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发展期：保证供货与创新
产品生命周期中的发展期（棋盘格的左上象限），要避免陷入供大于求的博弈陷阱。在这一阶段初期，需求还相对比较低且仅有少数供应商拥有自己的研发能力，关键就是尽快建立库存和提高产能，为产品热销做准备。
当需求开始上升时，需要继续辨析下一步的革新方向，尽早及时与供应商建立良好关系，以维持供货。革新可能从新的或者原有的采购类别中产生，并不是必须在新伙伴中寻找。
简言之，你的采购部门必须要具有创业家的精神，突破成本的狭隘观念来保证供货和新技术的产生，要牢牢记住：最有价值的供应商关系应该是互惠互利的。
一旦革新被采纳，供应商关系便形成了，下一步就需要保证供货以及独家供应，这意味着保障来自供应商的供货（即为没有需求的货量而买单），或者为技术或产能而投资来保证未来供货。
供应的独家性可以通过保证货物的可获得性来取得，产品的独家性可以通过鼓励供应商开发、或与供应商合作来创造一种市场上独一无二的产品来获得（比如：苹果与康宁合作带来iPhone革命）。在这个阶段，精准的市场预测能力至关重要，同时需要详细测试和分析各种增长情景方案。
成熟期和衰退期：竞争性采购技术
当市场开始转移、消费者开始接纳新技术时，市场需求不可避免地开始成熟，逐渐进入衰退期。这往往导致市场供大于求，充分利用完全竞争的采购技术的良机来了。
这类采购技术能带来非常显著的成本削减机会。在第三、第四产品生命周期（采购棋盘格右边两个象限），这样的采购能够灵活利用供方市场的能力，快捷地转换供应商；
真正的灵活性可能意味着需要拥有成本的各种配方，由开发利用各种最新采购工具、流程和资源而获得的高级采购方法，并测试不同的情景方案，计算总成本及利益，由此获得能够帮助决策、基于事实的高级分析能力。
苹果与康宁合作带来iPhone革命
在2007年为第一款iPhone手机投入市场做准备时，苹果公司需要为这款设备准备一款防刮玻璃屏幕，其预计短期内可以达到非常高的销量。康宁公司已经拥有一款合适的玻璃专利，但是从来没有投入过大规模生产。两家公司都在进入一个具有里程碑意义的新产品领域。
康宁选择了与苹果公司紧密合作，配合其紧张工期，并为生产作了各种投资。一项长达三年的长期合同保障了未来对苹果公司的独家供应。
这项合作当时旨在创造价值，而不是为苹果公司节约成本。这也得到了两家公司CEO的同意。最后，康宁和苹果公司共同创造了巨大的营业收入。七年后康宁仍然是苹果的屏幕供应商。
自测题：你的采购能力有竞争优势吗？
●公司购买的原料与服务是取决于技术变化还是取决于需求变化？它们是否有产品生命周期？
●公司购买的原料与服务现阶段处于哪个产品生命周期？你们的采购战略是否因此而经过调整？
●公司的采购战略是否能够在原料和服务的整个产品生命周期提供价值以及竞争优势？
●是否有一个流程在系统地扫描市场来获得新技术或革新的信息？
●组织内部和供应商关系是否已经为适应、保证革新而做好准备了？
●现在的供应商关系是协作的吗？这些关系是否具有竞争优势并且独家供应，特别是在高速增长的市场？
●公司是否已经为日臻成熟的产品最优化了采购成本？采购成本是否比竞争者们都低？
●是否拥有优化采购的分析能力和技术，懂得利用成熟产品市场来降低总采购成本？
如果对上述任何问题的答案为否或者也许，可能就需要重新检阅你的采购战略了。
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